第八部 曲终人散（第5/13页）

任董事长后，我故意把与下属之间的关系，进行“扁平化”处理。方法之一，就是打造一种江湖气氛，比如称呼这种小事，就做了精心的设计：不是按正常上下级的工作关系，称同志，或者喊职务，而是彼此之间称兄道弟，这样既可以形成一个“团结紧密”的哥们儿集团，又可以给外人造成一个印象，我平易近人，且视同僚为兄弟姊妹。特别是当一个我讨厌的班子成员与一个普通的职工，比如一个内勤工，同时出现在一个场合，我对他们都“一视同仁”，兄弟长兄弟短地呼喊，这就会产生一种微妙的效果，就是做领导的你不要得意，在我眼中你跟一个勤杂工没有什么区别；勤杂工呢，大为受用，觉得自己在大领导眼中，跟其他领导一样待遇，都是兄弟；旁观者一看，更是佩服，觉得我这个人没有领导架子，没有等级观念，位高的不怕，位低的不欺。在全集团，我只跟女人和一个人，不称兄道弟，这个人就是总经理。我这样做就是告诉世人，总经理要跟我平起平坐，我对他敬畏三分，咱们按原则相处，你喊我某董事长，我喊你某总，客客气气，规规矩矩。我们成不了兄弟啦，你们下面的人都给我看好了啊。

方法之二就是，我策划了一个“管理与业务精英百人方阵”，在各部门各下属单位，推举出一些管理和业务骨干，进行重点培养。这个团队既体现了集团的人才优势，发挥精英团队作用，同时，我让这些人有权作为职工代表，参与部门、子公司甚至总公司的决策，以体现民主，调动和利用公司中坚力量，实现普遍性的民主。这当然只是大家看得到的显性作用。潜在的作用是，我通过这个团队，参与到各级管理中去“搅浑水”，使下级单位无法抱团做小动作。这些人都是我上任后亲自选择的，集团里有人暗称他们是我的“一百单八将”，我对他们高看一眼，凡事可以直接跨层向我诉求。其实，就是让他们直接向我打“小报告”。百人精英团队健全之后，我不光赢得了民心，架空或者削弱，至少透明了部分不是我上任之后任命的大小领导。

基层的事情搞定后，我开始布局中层以上重要岗位的人事。首当其冲的是行政人事部总裁人选，是我在部队时办军企的小兄弟。他人不算聪明，但非常听话，没有主见，也没有太强原则性；而且有一个在我看来非常“有用”的缺点，就是贪图小恩小惠。这种人非常好驾驭，而且吃人家的嘴软，拿人家的手软，不管什么过分的事，有了利益就有了胆子。说实话，一般人事安排，在我这里基本上是出于政治考虑，到他那里只是利益考虑，而且是小利益考虑。公司其他领导要安排人，哪怕是分管单位的副职，甚至一个科级干部，我都让他卡掉，其他人有苦说不出，最多冲着他发火。省委组织部原则上要求各单位一把手管人事，要有一位班子成员协管，但班子成员里，我完全信任的人只有一个，而那位副总已经管得很多了，无法再给他权力加码，所以我干脆不设协管。这些年我倒没有直接通过安排人拿人家多少好处，但行政人事部那小子拿得不少。他是在我前面两个月被纪委调查的，这些年收的碎银子加起来竟然超过300万元！我当时听到通报，也大吃一惊。

其他像办公室、投资部、产业管理部、财务部、市场拓展部、地方管理部等等这些属于总经理管理的部门，我都通过一次“竞岗活动”，巧妙换掉前任时期的负责人。我有个搬弄干部的原则，就是谁特别效忠其他领导而不是我，我就设法换掉谁。实在换不掉的，我就为他们设置一个支部书记实岗，党政分开，安排一个心腹进去担任书记，对其进行牵制。如果仍然无效，我就授意公司纪检部门和审计部门，对他们某一个项目突然袭击，进行审计，然后抓住一个小辫子，让他自己败下阵去。

有一阵子，我跟总经理之间利益冲突严重，就是采取了突然审计的办法，抓住了公司开发的一栋商业楼盘的营销行为，进行了一场严苛的审计，一举扳倒了总经理和地产公司总经理等十几个重要人物。此事一举两得。一是总经理被省委处分并调走，他的一批亲信被我顺便铲除，二是为我的亲信腾出了一大批岗位。那一段时间，我把在我这边“排队”等位子的兄弟召集起来，连续喝了几天庆贺酒。在总经理失去发言权、人尚未调离的情况下，一口气调整了将近30个岗位人选，积累在我这里等位置的兄弟，一大半笑眯眯地上岗了。他们围着我，弹冠相庆，歌功颂德，我们一连喝了几个通宵。也不是我疯狂，那时候，喝酒这种事，管得还不算紧。