第八部 曲终人散（第3/13页）

相当长一段时间，虽然如愿成为这个几千人集团的一把手，算是功成名就，但我心里并没有那么痛快，因为我为此付出得太多太多，不光是才干、精力的付出，还有内心尊严付出太多，被同僚挤压的时间太长，被前任冷落排挤得太厉害，我的内心并没有真正平衡。记得那些年，我做任何事，都会有人反对。一把手不是帮助协调，朝着有利于协调成事的方向努力，而总是顺着反对者的意思，表现出一副很为难的样子，然后推翻掉我的意见。很多反对动作，其实就是一把手本人在背后指使操作的；有的甚至不需要他指使，这点小伎俩的默契，在单位里混到处级干部、厅级干部的，谁不懂、谁不会两招呀。我在集团中势单力薄，多数苦心策划出来的项目，都被直接否定，有的甚至在策划过程中，就被他们粗暴中止，从而一路心血，不计成本地夭折了。我的内心蓄积了太多的怨气，我需要释放。

这种心态在日常中表现为，我太急于要“一把手”的感觉。总算成为真正的一把手了，却又发现有些事情，来得没那么容易，决策的通过，没那么便捷，做事没预想中的快。于是，一段时间，当上一把手后，脾气反而更急躁了，甚至经常暴躁不安。

其实，我躁得慌的原因，就是我感觉后来者不能居上。我的权威一开始远不如我眼中的前任。这让我觉得自己的尊严，比当副职的时候，还要脆弱，地位比那个时候，还要动摇。前任退了，但他的势力还在，班子成员中的一些人，大部分的核心部门负责人和大型子公司老总，都是前任或者某个老资格副总的人，他们表面顺从我这个“新主子”，内心并不服气。所以经常在执行我的命令时阳奉阴违，拖拉敷衍。

更让我不爽的是，省委组织部任命了一位老资格副总担任总经理，在集团形成了“两驾马车”，互相牵制。但我没有正确对待这种分权牵制，而是觉得组织存心制造障碍，让我不能完全施展手脚。为此，我甚至在组织部和国资委领导面前发过牢骚。尤其是遇到重大决策的讨论，班子的意见很难统一，我的权威总是受到挑战，这让我倍感羞耻。我觉得这简直是我人生史上的笑话，我怎么能被这帮平庸之辈，束缚住手脚呢。在头两年，我几乎放下了所有的业务，专门盘弄人事。从理论上讲，面对如此大规模企业数百亿资产大几千职工，权重责任大，集权很累也很危险，我本该小心谨慎、认真把握，而我首要解决的是权力问题，是要达到我理想中的一把手的权威目标，我把它称为“五个一工程”，即：高声低声“一个声”、大事小情“一把抓”、决策拍板“一言堂”、财政花钱“一支笔”、选人用人“一句话”。

第一步，我采取了先发制人，找几个软柿子，狠狠捏一把。有一次，综合行政部经理，在总经理会上向我汇报交办的事情，没有准备书面材料，正好汇报的内容也不符合我的意图，我就故意很夸张地拍桌子，狠狠批评他作风漂浮，信口开河，甚至谩骂他是个混饭吃的，应该趁早收拾东西滚回家养老。还有一次，领导班子开一个务虚会，有位成员因为接待业务单位的客人，迟到了将近半个小时。事先其实他是向组织会议的战略部请过假的，说要晚一会儿到。他推门进来的时候，我不容他解释，直接说：“你滚出去吧。”还有一次，我主持会议讨论三个议题，有一位在班子中排名最后的年轻副总，“不懂事”地对第一个议题，发表了不符合我意图的意见。我立即蛮横地打断他的话，指责他平时不学习，开会乱说，然后，在接下来的两个议题讨论中，每当最后轮到这位副总发言的时候，我就视他不存在，直接说，这个议题就讨论到这儿，看来没有不同意见，通过，现在讨论下一个。弄得那位年轻副总十分狼狈，我看他眼泪都快出来了。我的心里却十分痛快。我之所以这样粗鲁，也是预先设计过的，因为他们在班子中是老实的，资历浅的，年轻的，我就拿他们几个开刀，杀他们几个下马威，以此把我的威严抖出来，敲山震虎，杀鸡儆猴，警告班子其他成员，和公司里那些倚老卖老的家伙，别以为老虎不发威，牙钝不吃人。

我一向信奉“宁可得罪君子，而不得罪小人”，在工作的几十年，特别是有了一官半职之后，这个教条屡试不爽。我这一手，就是通过重击那些素质较高的同僚，来让我的小人对手“窥见”我的凶猛。一般说来，这些看起来素质高的人，多半读书多，有些书生气，内心很脆弱，面皮子很薄，跟人争斗的时候，心慈手软，得过且过，所以你得罪他，对你自己不会产生太严重后果，只是他自己心里非常受伤而已。反过来，你要是跟小人干，就不能轻易出拳，除非能确定一拳致命，让小人永远爬不起来。你跟他过手要注意，小人皮厚心黑，轻则会当场弄得你下不来台，狠的给你记一笔，不知什么时候暗中反咬你一口，让你死得很难看。