第11章 企业文化的复杂性（第5/7页）

问题3：谁从信息储备中汲取信息？

“信息是公司资源的必需品。”霍华德解释道，“资源共享的数量决定了文化塑型的模式。排除那些必须要求对信息流进行限制的组织机构，比方中央情报局，打造最高效的企业文化的方法就是信息的流畅交换。在这种文化中，对信息流不会做必要的阻碍，实际上，他们都有主动传播有效信息的机制，把信息及时传达到需要沟通的各个部门。反之，在低效的文化中，信息会被挤压甚至被限制。这就是为什么我总是不愿同这些把信息当成无效商品的公司打交道。”

企业文化的另一重要标志就是对某种特定信息的处理方式：这种信息就是负面新闻。“当出现问题时，我希望看到人们是如何处理负面新闻的，不管是眼前的小问题，还是涉及集体利益的重大失误。”

霍华德说：“对我而言，要成为文化集体中的一员就要拿出应对措施去处理问题。这意味着要对发生的一切因素进行开放客观的分析认证。无论对个人还是对整个集体，当批评不可避免时，要只提有建设性意见的批评，强调汲取经验和改善措施，不要把焦点放在追究责任上。”

霍华德相信另一个关键因素是一个企业的“信息文化”的多元化和变通性不仅要被接受，还要被灵活运用。“英国哲学家约翰·斯图尔特·穆勒说过，‘人们在同与自己完全不同的人接触时，完全颠覆他们以往思想与行为的交流，这个过程中所产生的价值无法估量。这种交流在当今社会已经成为进步的主要源头之一’。”霍华德引用道，“他写这段话时是19世纪，但现在他的这个观点仍然适用。在绝大多数组织机构中，单一而沉闷的企业文化就意味着对新鲜的创意的扼杀，这种组织一般都比较短命。这也就是为什么大多数成功的组织机构都有开放的企业文化，都鼓励不同意见和用不同的方式看问题。在这些文化中，不同意见都是在民主的氛围中展开讨论的，不管争议有多大，涉及怎样的利害关系。在这些文化中的领导者都鼓励反馈意见，赏识那些提出良性反对意见的员工。”

问题4：这个公司是以团队为中心还是以个人为中心？

“企业的成功都是构建在为数不多的职场明星的基础上，才成就了一个个企业神话的。”霍华德有些无奈地说，“人们倾向于接受的这些企业之星都是靠着一己之力为公司带来了财富和利润。这在体育运动中可能说得通，但在其他行业里这是不太可能的。要是人们把投资经理、律师、银行家和首席执行官们当成美国橄榄球联赛的最有价值球员或棒球赛扬奖的获得者，那可就大错特错了。

“这种扭曲文化概念的方式非常糟糕。只有没有前途的公司才会把‘企业明星’或‘不可替代球员’之类的概念当制胜法宝。然而，这种现象普遍存在，无论公司规模是大是小，而且不仅仅发生在管理层，就连办公室主任或部门经理都会觉得是他的经验决策或技能才决定了部门的发展，而其他人的工作不过是起推动作用而已。

“事实是，一个公司如果存在这种‘企业之星’之类的人物，无论是名副其实还是人为制造的，都已经显示了一个公司是平庸还是优秀。一个人可能的确很出色，但个人的力量还是比集体的力量和智慧单薄许多。追求个人崇拜就等于是约束了每个员工力求自我发展的权利，公司也切断了自己向更高更新层次发展的潜在机会。这是一种约束才华的文化，浪费了那些还没有最大限度地发挥自己潜能的员工的资源。”

要是你让这种情况持续下去，霍华德说，这种文化将害人不浅。“从个人角度来看，不仅会限制他们的视野，而且会使他们忘记自己的责任，甚至会影响到整个公司的发展，最坏的情况是最后演化成为一种毫无意义可言的竞争文化。即便是最好的情况，也会把人们之间的关系变得十分冷淡，人人只为了满足私欲，而不是从大局上实现公司的目标。无论什么结果都会使企业低能低效，”霍华德说，“这是在制造员工之间的疏离感，不管他们的工作是否有交集。不用说，在这种以明星员工为主导的风气中，想让所有人都有共同承担责任的意识是不可能了。”

“我认为这种方式会令人感到沮丧，因为公司的目的是要完成整体目标，而靠一个人的力量无论如何是做不到的。”他说，“虽然可能会有特殊情况，但最见效的文化都是奖励和培养团队协作的。让人们相信只有共同奋斗，团结一心才能获得成功。

“因此，好好想想这几个问题：我需要得到什么样的支持？如果想在我选择的职业道路上更上一层楼我需要什么支持？公司的文化希望我以何种方式和同事相处？”霍华德说，“最后一个问题针对的对象不仅限于你和办公室的同事们，也包括公司其他领域的人，甚至还包括客户、供应商、合作伙伴之类的局外人。”