第11章 企业文化的复杂性（第3/7页）

对我们个人来说，了解我们工作环境的企业文化——那种让我们乐于接受的文化——可以更容易获得成功。“你能否适应这种文化，决定了你是仅有份糊口的工作还是有份愿为之奋斗终生的事业”。

与企业文化气场不和就会导致严重的后果。现在已是成功猎头的杰夫·利奥波德就从他早期与微软的企业文化不合中得到了经验教训，他花了很多时间研究高管被开除的原因，这让他可以更精确地判断他推荐的人选是否会被拒绝。他发现推荐失败的最主要原因就是候选人与公司企业文化不能很好地融合。

作为企业家文化的专家，霍华德深谙一个新公司的企业文化对公司成长壮大所起的决定性作用，所以他才会一针见血地指出阿特的问题。（“企业文化对一群人的约束效果很大。”他提醒我，“但错误的人会毁了好的文化。”）霍华德也有过一些刻骨铭心的个人经验：三十年前他就因为不能接受老哈佛商学院的文化而出走，而商学院新文化的崛起又将他吸引回去。

我离开学校后的第一份正式工作——在美好生活酒店工作时，我就发现了文化的重要性。我很幸运，因为我的经历很顺利：美好生活连续很多年获得业内各种企业文化环境的奖项。有了这样的宝贵经验借鉴，我的艾克塞斯公司的领导班子有意地培养了一种长期积极可靠的文化环境。“每个人都有权利发表意见，也应该自己清洗咖啡杯”就是这种文化的一个细节上的反映。但事实也证明，关于如何维护企业文化，我需要学的还有很多：如果我真的掌握了这项课题，那么阿特也就不会被聘用了。

于是，那个夏天我几乎每个周末都来找霍华德上“企业文化进修课”。第一堂课就始于晚饭后的客厅里。

“公司文化可以分为很多种。”霍华德说，“但我们只从普通员工的角度来看这个问题，因为员工才是企业文化所影响的对象。一个企业的文化是好是坏，要看是否能让这些维持公司运转的人感同身受。”

“好的。”我回答道，“假设我们来研究一家公司，不管是初次面试还是已经在这里工作了五年，你该把注意力放在哪儿？最需要注意的是公司文化的哪些方面？”

“文化具有多层次性。”霍华德解释说，“但不管这个集团是大是小，营利还是不营利，最基本的元素有两点：一个是企业衡量工作任务、价值和奖励制度的体系，还有一个是力量的权衡和信息共享的制度。从本质上来看，这些是建立一切的基础，就好比这个宇宙中有无数的物种，但都是以碳和氢的不同形式组成的。

“顺便说一句，别忘了这两方面和其他因素重新组合后就能创造出一个企业的亚文化。一个公司的各个部门就像独立的公司一样存在，这种情况不仅出现在通用汽车这样的大型企业集团，或是像哈佛大学一样，每个学院都有自己的系统运作方式。小型机构也遵循这样的模式，你的高中里每个科目的教研室，什么历史系啦、体育部啦，也有自己的亚文化。这些内在各部门的文化差异有可能会成为公司发展道路上的绊脚石。我曾见过很多人在公司某一种文化上相当成功，而在另一种文化中则表现得十分平庸甚至失败。”

弗雷迪走过来，递给霍华德他在晚餐时没有喝完的酒，然后和我们一起坐下来。霍华德喝完了酒，用手指摩挲着玻璃杯，思索着接下来的观点。“有个很有趣的现象，当我们讨论企业文化的时候，很多学生都提出文化也有好坏与强弱之分。在我看来，如果不走极端，不坚持要么无政府要么奴隶制的观点，文化是不分好与坏的。不同任务需要不同的对策，但是一个公司的政策和目标却可以成为文化是否有成效的见证。”

“同理，文化对于个人来说也讲究适用与否，这其实有点像姻缘。”他若有所思地说，把目光转向弗雷迪，“对这个优秀的女人来说，我是一个好丈夫，但对于其他千千万万的女人来说，我却不是，这其中包括我的前妻。但这并不代表我就是一个坏丈夫，我只是不适合其他女人而已。”

“那么从文化角度来看，大家应该如何找到自己的弗雷迪呢？”我开玩笑地问。

“弗雷迪是唯一的，而且只属于我。”他紧紧握着她的手说，“如果你允许我深入探究一下这个问题，我很乐意多提出一些想法。”

霍华德没有食言，利用整个周末的时间，经过深思熟虑提出了衡量一个机构文化的框架。这个框架以五个问题为主，其中有两个是霍华德提到过的构成文化的基本因素。这五大问题让我深受启发，因此我也将其运用到了我的公司艾克塞斯答员工问的材料之中。在回答这些问题的过程中，你也会发现适用于你和你的目标的文化。（你对问题的初步结论也能成为你同自己的领路人或私人顾问团队之间的讨论材料。）