第11章 企业文化的复杂性（第6/7页）

“最后，为了更好地了解文化是需要人们相处、合作、并行、公开竞争的，问问自己：在这里工作的人们都知道他们来这里的原因吗？他们能做到相互合作吗？他们怎么知道自己是不是适合这里？”霍华德说，“要是你不亲自过滤一下这些问题，你就无法做到相互协作和齐头并进。”

问题5：公司如何评估员工的表现？

霍华德说文化的闪光点就在于透明、可预见性、进步和信任。对于评估，其意义何在呢？“首先，”他说，“评估员工表现的基准要尽量客观，并符合公司的整体目标。这些举措不一定是量化的，但一定要是明确的，不能依托某个人的个人意志。其次，衡量个人成绩以公司整体的任务、目标和价值导向为基础。最后，公司要重视小的成绩和循序渐进的进步，明白巨大的成绩是建立在日积月累的小成就之上的。”

“管理心理学研究表明，透明、可预见性和进步这个组合是一个人工作满意度和个人成就感的基础。”他指出，“建立相互之间的信任也是非常重要的，这是共同分担责任的基础。

“‘预见性和进步’文化的对立面是个人努力被主观地评价，而不是依据客观的标准。这会出现信任危机，也会让一些人投机成功。在这种充斥着各种不确定目标和因素的情况下，很难让人有所期待，员工会变得困惑、不安和迟疑。结果是，员工不会付出百分百的努力，因为他们要时刻做好转换方向的准备。这绝对不是共同承担责任的文化。

“从个人角度来说，在这样的企业文化中要最大限度发挥自己的长处，展示自己的优势，追求自己的目标，平衡各种选择真的非常难。”

在说到一个公司该如何评估员工表现的时候，霍华德说，需要明确的是另一个关键点也是十分重要的：评估是注重表现还是结果。“即便一个公司的评估是既客观又具有战略性的，表现导向和结果导向的区别还是非常大的——因为其中一项肯定比另一项受到更多的关注。”他说，拿出一沓纸和一支笔，写下两个数学公式。

“表现=F（努力+技能），结果=F（表现+运气）。”他把纸转向我，我看到上面写的公式。“我希望这不是微积分，我的代数和统计学可是一塌糊涂。”

他大笑起来。“我保证这没有那么难，不过你可以称之为工作评估的微积分。‘表现’是努力和技能的函数，而‘结果’是表现和运气的函数。你可以控制用在工作中的努力和技能，但你不能控制运气。如果一个公司过于看重工作结果，而不是一个员工的表现，就会降低公司整体的预见性和透明度。这绝对不是好现象，而且可能导致公司长远价值的重要性被眼前的短期价值所取代。一个想长期生存下去的公司更看重的应当是将来的价值。从纯商业角度来看，结果公式注定失败。从个人角度来看，这与个人精神遗产追求是相互冲突的。”

霍华德将对话转回到我们之前的话题。“弗兰克·巴顿相信一个公司的首要目标是服务大众，当实现了这个目标后自然而然会获得效益。他以实际行动实现这个目标，把结果放在考虑内容的第二位。这就是他给因一个决策失误给公司带来了损失的员工发了资金的原因，事实上，这个员工在艰难而且无法控制局面的情况下，仍然表现得很好。他也开除了一个虽然让公司赚到了钱但与公司战略、凝聚力和长远成功背道而驰的总裁。”

“说了这么多之后，我们就有了透明、可预见性、存在自我意识和任务驱动的文化。”霍华德骄傲地说。

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微积分是一种高等数学形式，通过组织大量信息进行预测。文化微积分则不会达到这么精准的结果，但是霍华德提出的五个问题却界定了企业文化的核心因素和这些因素能够发挥功效的有效排列组合。重要的是，通过这些问题的问与答让我们对我们所身处的环境、那些我们还没有意识到的问题有了清晰明确的认识。通过这种方式，霍华德为我们提供了一个有效的框架，帮助我们认识到什么样的企业文化才是最适合我们每个个体的。

不过，要获得成效，你还得依照个人情况回答这些问题。有些问题的答案可能是简单直接的（尤其是你现在所处的文化氛围之类的），比如：我能适应这种文化中的工作环境吗？在这种环境下我的心理和专业上都有安全感吗？我是对这种文化应付自如，还是已经身陷困境却不知道原因？

其他问题则需要深入思考，比如：什么样的文化才能帮助我更好地发挥自己的能力和优势？什么样的文化让我能平衡自己的能力和尺度？什么样的文化更符合我对成功和成就感的定义并能给我我所追寻的奖励？