第 4 章 憎恶“唯唯诺诺的人”： 具备挑战的风格（第8/13页）

爱德温·W. 罗林斯（Edwin W. Rawlings）将军在空军成为一个独立军种后，独一无二地指挥空军物资指挥部（air materiel command）长达 8 年之久。期间，他作了花费 960 亿美元的决策。他说：“领导者在决策时，必须创造最好的指挥氛围。当我一直在经营空军物资指挥部时，我致力找出并委任所能得到的好部属，负责我手边特别关键的工作。如果你做得很努力，自然的，你会适才适用。因为好领导者的品质之一是不断训练一些接班人，如果在他必须离开时有合适的人能接替他，一切就会好过很多，如此开始便如滚雪球一样。

“领导的方法各式各样，不一而足。我每个月都跟我的指挥官们及重要参谋人员检查我们的工作。我们会注意我们所有的问题，每一个高位领导者都有机会解释他的人生观与态度，并让其他人了解他当时需要处理的问题。通常，这些人都比我们想象中的好很多。因此，我认为每个领导者的责任就是去创造让下属可以施展全部能力的氛围。此外，还要让他们知道高位领导者正在处理中的问题，有什么因素环绕着这些问题及领导者的个人哲学又是什么。但我不是指要‘唯唯诺诺的人’。

“太多人告诉你他们认为你想要听的话，这是指挥的危险根源与坟墓之一。所以你必须非常用心地去创造他们愿意不同意你的氛围。这可不容易。如果你要采取果断的行动，他们会认为如果他们有不同意见，他们必须对此负责。我的哲学是需要让每个人说出他的想法，因为我们没有一个人聪明到能面面俱到的思考，假如我们知道某些人有意见和不同的看法，可能会改变初衷。但是，一旦你作了决策，就是另一回事了。这时你期望每个人都执行这个决策，如果他们不能，你就有麻烦了。但假如你已经创造了汲取众人意见的氛围，他们很可能会高兴，因为如果他们不高兴，就不会把事做得那么好。”

大卫·琼斯将军，1974—1978 年的空军参谋长，试图建立能容纳发表意见的氛围。亨利·米德（Henry Meade）少将——后来任空军牧师，回应说：“我曾很多次观察大卫·琼斯主持我们指挥官的讨论会，他们对他不会胆怯，甚至资深的领导人员也不会对他胆怯，这对他的参谋们来说是一种信任。他们会让参谋长知道他们的看法，而琼斯将军从未失去冷静，他从来不会表露恼怒……我记得有一次，当时有件与特别福利有关的事被抨击。琼斯将军扮演故意唱反调的人，向他的资深军官们挑战，要他们为这些福利辩护，他是在试图引出对那些福利的最佳辩护理由。琼斯将军无论何时都不会失去他的冷静，或表露恼怒、没耐心。他是自我控制的大师。4 年间，我从未见过他被激怒，我想这是他非凡的成就。当然了，在你需要一个冷静头脑的时刻，那是人的言行举止的最有力特质，你不这样认为吗？”

查尔斯·加布里埃尔（Charles Gabriel）将军，1982—1986 年任空军参谋长，也反对成为“唯唯诺诺的人”：“你想替空军做最好的工作，就不能冀望你的参谋是位‘唯唯诺诺的人’；但当你与某人意见相左时，也要注意你说‘不’的态度。你需要若干能尽全力的人，你也要对你的人有所认知——他们的背景、经验、判断。你挑出最好的理由，你不必担心究竟谁站在你这边或另一边。

“我想特别强调在指挥官与其参谋间的关系中，可能发生最糟糕的事是（这些人）因为担心自己是错的而害怕说出某些事。许多指挥官因阻断了参谋成员的进言，导致自我拒绝接收适当的讯息。”

拉里·韦尔奇将军，继加布里埃尔将军之后任空军参谋长，他有同样的观点：“当你只听到人们认为你想听到的事时，将会产生很大的问题，但你可以立即分辨出来。而那种人不是我们要替空军参谋本部挑选的人，我过去数年都在注意这件事。我们就是不挑选这类人。在空军参谋部里，你能获得‘唯唯诺诺的人’的唯一方法是，由你将他们变成为‘唯唯诺诺的人’，即你不能忍受不同意见，或你舍弃‘喜欢唱反调的人’而给‘唯唯诺诺的人’奖励。就我所认识的参谋长而言，迄今没有见过有人倾向于容忍‘唯唯诺诺的人’。空军就是不会如此，这不是我们做事的方法。”

当施瓦茨科夫中校第二次志愿到越南任营长时，就已经展现了强烈的风格与领导才能了。作为一位作战领导者，他当然不是一位“唯唯诺诺的人”。他提到了一个经历以说明他在最近加入的部队：“隔天，我被拂晓巡逻兵射杀了一个鬼鬼祟祟想渗入阵地外围铁丝网的越共的新闻吵醒。在尸体上他们发现了刺刀登陆区（LZ Bayonet）的详细草图——这是越共最具破坏性的战术之一，所谓的坑道攻击——所需的侦查方式。”