第 11 章 领导模式（第7/10页）

艾森豪威尔说：“领导的艺术无他，就是事情出差错时，自己担责任；事情成功了，功劳归别人。”我有机会采访多位在进攻欧洲的军事行动中担任过指挥官的将领，如第 9 军团的威廉·辛普森、第 1 军团的柯特尼·霍奇、第 6 集团军的雅各布·邓维斯、第 3 师与第 4 军的卢西恩·特拉斯科特、第 5 军团的马克·克拉克等等。我向他们请教他们的领导理念，并请他们评论其他将领的领导风格。他们的深刻见解对于本书在描述风格特质所扮演的角色时，十分有意义。

我很惊讶的一件事是，克拉克麾下的众将领们都不愿意谈论他的领导风格。最后，威利斯·克里登伯格中将（曾经是他麾下的军长之一）终于表达了他对克拉克的忧虑——每次事情出差错时，他就向艾森豪威尔报告称，他已经找出来是“谁犯的错”，并准备将他调走。这种做法通常代表这位指挥官的前途将就此断送。克里登伯格进一步指出，他认为克拉克将军将失败的原因归咎于部属，而不是以长官的身份扛起责任，是他风格上的一大缺陷。

马歇尔在他的军旅生涯中，不断地告诉他的部属要“设法解决问题，不要逃避责任”。艾森豪威尔将军在他制服的口袋中放了一张写好的纸条，准备在 1944 年 6 月 6 日的登陆日登陆作战失败时向媒体宣读。这张纸条上写着：“我们的登陆行动失败了……假如这次进攻有任何错误或过失，由我一个人负全责。”我在采访他时，他告诉我，他记得南军在葛底斯堡一役战败后，李将军曾写信告诉杰弗逊·戴维斯总统说：“不该怪罪我们的部队……该负起责任的人只有我一个。”

因为作战不力两度被林肯解除波托马克军团指挥官职务的麦克莱伦少将，反倒经常怪罪林肯、战争部长或其他内阁成员，以及他的下属指挥官，从未自己担负起战争失利的责任。

格兰特在晋升中将时曾写信给谢尔曼称：“我的成就应归功于你……以你执行任务的优异表现，你有资格获得我现在所接受的荣誉……”

1944 年 7 月底，兰斯福特·奥利弗少将奉巴顿之命率领第 5 装甲师展开行动。他的行动遇到了障碍，但错不在他的装甲师。他奉命前往巴顿的指挥所报到，心想自己会被巴顿痛责一番。出席这次会议的有他的参谋、各军长及师长。巴顿在会议一开始就说道：“我们陷入了一团混乱，这是我的错。”巴顿常将功劳归给别人。他和艾森豪威尔一样，都认为责任要自己担，功劳则归给别人。巴顿在他所著的《我所知道的战争》（War As I Knew It）一书中写道，一位将级军官“应担负起失败的责任，不论责任在不在他”，假如事情发展顺利，他应“将功劳归给别人，不论他们是否真的有功劳”。

我们应该牢记艾森豪威尔对于责任的看法：“假如一位将军犯了错，我们可以谴责他，革他的职。但是一个政府不能谴责自己，不能革自己的职——在战时，无论如何，这样做是行不通的。”当“雷卡号”油轮在波斯湾碰触水雷受损后，媒体对这个事件的挞伐可说毫不留情，因为我们没有派出扫雷舰为油轮护航。海军上将克劳当时担任该地区的指挥官。他打算告诉媒体他犯了错，但国防部长温伯格警告他说：“你绝对、绝对不能承认自己犯了错。”但媒体的抨击毫无停歇的迹象。最后克劳不理会部长的劝告，向媒体表示他个人在“布里奇顿号”触雷事件中犯了错，因而平息了媒体的批评。

人总是会犯错。李将军的领导理念今天仍然适用：“当某位部属犯错时，我会把他叫到我的营帐来，然后善用我的权责使他下次不再犯错。”沙利文将军告诉我：“我们总是虚耗太多心力想使过去的事趋于完美。其实一味追究责任无助于我们达到完美的境界。每当有人犯错时，我们应该思考的是‘我们如何从中吸取教训？’”

在将伊拉克部队逐出科威特的海湾战争期间，施瓦茨科夫要他的副手卡尔·沃勒少将代他出席某场记者会。沃勒无意间说出了与布什总统的主张有所抵触的言论，使得施瓦茨科夫非常担心他会被撤职。沃勒最后没有被撤职，因为施瓦茨科夫告诉国防部长钱尼说：“该为这件事负责的人是我。”

当鲍威尔核准对伊拉克的目标进行轰炸时，由于这可能会让致命的细菌释放出来，于是他一人承担起风险，表示假如事情出差错，“就怪罪我吧”。

当艾森豪威尔被问起“一个人如何发展成为一个决策者”时，他回答道：“在决策者的身边学习。”这个想法点出了获得明哲导师指导的重要性，因为让部属与作困难决策的高层领导人接触，可使其获益良多。依迈耶将军的定义，导师是能提供“指导、建议、忠告与教导”的人，并能“开启机会之门”的人。而个人接受指导并得到了机会之后，其结果便是阶级的晋升与责任的增加，随之而来的更高的工作难度、更长的工作时间、在家庭生活方面所作的牺牲更大。