第二章 七个特征证明你是不是讨好者（第3/5页）

这种果断的思维方式，不免令她的新举动有违常理。“感觉似乎我变得自私了。”她说明道。正如其他众多的讨好者一样，安妮塔还没有区分开自私和合理的自我保护的差别。

3、决断等于伤害他人

在我们一次交谈中，汤米讲起他曾经好几次告诉母亲他没法安排时间来迎合她在节假日办家庭聚会的喜好。“她想要在‘纪念日’那天全家团圆庆祝。但是我们已经答应好那天是和许久没见的朋友在一起叙叙旧。当我向她解释事情的来龙去脉时，她回答那好吧。但是她的声调听起来完全不好，我猜她肯定是伤心欲绝了。”

“你知道她不高兴的时候，你有什么样的感觉？”

“噢，我感觉糟透了！我讨厌自己的决定会让其他人那么悲痛。”

汤米的决定是否伤害到他母亲了呢？答案是也不是。可以肯定的是，她确实感到失望和伤心，因为他选择和朋友叙旧（顺便提一下，他的决定很有违平时的准则，因为实际上他一直是和母亲而不是朋友过节假日的。）伤心是由汤米的刻薄还是母亲对应得性一贯的思维造成的呢？

在这个例子中，母亲的伤心难过可能是她自己造成的，她自私地坚持儿子必须满足她下达的命令。汤米还讲述她一直对他日程的安排要求多多，他几乎没有优先个人计划的余地。因此，即使她真的很伤心，也不能说这确实是汤米造成的。而是由于她本身太过自我沉溺而咎由自取的后果。

讨好者常常为他人的情绪反应承担了太多不合理的责任。他们容易受到良心的谴责，会误以为做出某个决定后可能导致另外一个人感到生气、失望或沮丧，是故，他们就必须负责减轻那个人苦难。可以想象这个模式中的人是多么地疲惫不堪：

·一位母亲对孩子加以管教，结果她自己感到心烦和窝火。然后这位家长开始疑问，“我是不是对小孩太严厉了呢？”

·一位妻子决定不去参加她丈夫公司的晚宴，原因是她对丈夫饮酒过量感到不快。于是他就好多天不和她搭话，她禁不住自问，“难道这意味着我对他不忠了吗？”

·一个男子告知他的朋友不喜欢他作慈善的方式。那位朋友显然被触怒了。这个男子就捉摸，“或许我应该给他开一张支票不让他来烦我。”

·一位上司给她的下属布置了一堆工作，交代她在一个不可能的时间内完成。她坦白和上司说这些任务是做不完的，但可以在规定时间内完成新的工作。上司听后气冲冲地走了。这位职员不禁疑问，“我是不是工作效率不够高呢？”

以上事例表明，一个人的决断引发了另外一人挫败的反应。多此一举的是，讨好者以为他们造成了别人痛苦的情绪，而没有考虑到造成痛苦的要素是在讨好者控制之外的。

你可以试着回答这个问题：假使某个人对你所作的决定感到伤心或失望，你将如何判断错误是在于你自己还是她/他苛求的本性呢？

 4、难以承认限度

我们每一个人的能力都是有限度的。

时间限度是指我们在每天内能解决任务的数量。

能力限度是指有些事情我们没有能力去做。

影响力限度是指不能使他人按照我们想要的方式思考或行事。

这说明每个人都有各种限度，而许多讨好者努力试图不给生活加以同样限制。他们迫使自己达到甚至超过其他人的期望。内心里，他们受到自身能力所不及的要求的驱策。

假设，其他人对你抱有的一些期待，那可能超过你个人能力的限度了。例如：

·你的另一半希望你读懂他或她的心情，尽管你的能力有限，不能完全理解每一个行为动作的含义。

朋友希望你改变自己的行程，尽管你不能“尽善尽美”地让所有人都满意。

·同事指望你解决他们的困难，而忽视实际上你能投入工作的精力是有限的。

·亲家的人希望他们享有与你的家人一样的优先权，不准许你疏忽对待他们。

回顾汤米在单位是众所周知的困难解决好手。他不但拥有超高的智商还具备非同寻常的判断力，让他能有逻辑地把其他人束手无策的问题迎刃而解。不过，汤米的问题不在于他思维的运转方式，而是人们强迫他为他们解决问题时，他情绪上的反应。

首先要肯定汤米的助人举动是善行善为。我们每一个人都有遇到难题需要向专家求助减轻负担的情况，况且，汤米是电信行业中最优秀的人物之一。在担负起解决别人问题的责任的时候，他却屡次没有认识到自身的极限。以至于他无法解释他花时间攻克一个问题时，那原本理应解决的任务为什么还没有完成，只因他分身乏术，不能同时做两件事。其结果是，汤米不断承担自己能力之外的工作，导致他反复地受尽愤怒和压力的折磨。