第 8 章 授 权（第4/9页）

1957 年，怀特上将在担任空军参谋长期间于美国空军军官学校的一场演讲中，进一步阐述了授权对于下决心的重要性。他说：“何为领导气质，可谓人言人殊。我无法告诉你们如何成为一位好的领导人，这点是要你们自己去找答案的。没有明确的公式可供依循，但是你们要有成为优秀领导人的渴望。”接着他引述了德国前陆军部部长库尔特·冯·哈默斯坦-埃垮特（Freiherr von Hammerstein-Equond）的一番话：

“我将军官分成四类：聪明的、勤劳的、懒惰的及愚笨的。每位军官总会具备其中的两种特质。聪明又勤劳的人，我会派他当一般参谋。聪明又懒惰的人注定要派到高级司令部工作，因为他有胆识处理所有的状况。而在某些情形下，可以用那些既愚笨又懒惰的人。但是，愚笨又勤劳的人，应当马上被开除。

“我常常觉得哈默斯坦的观察非常有趣，尤其是当你仔细去分析这四类特质的军官时，更是如此。

“我非常了解为什么哈默斯坦要用既聪明又勤劳的军官当他的参谋。今天我们尤其需要这样的人。这种具有想象力，又有能力理解问题或状况的人，是指挥官心目中的无价之宝。

“但为什么哈默斯坦说既聪明又懒惰的人适合担任最高层级的领导职务呢？所谓聪明不外是指脑筋好及经验丰富，其余毋庸赘言。经验之所以重要是因为高级司令部的职位是不会考虑交由一位没有丰富经验的人来担任的。

“对我而言，哈默斯坦所说的‘懒惰’是具有特殊意义的，不是指这个词的表面意义。无疑地，他是指分辨重要事物与次要事务的能力，能抓住要点，而不被无关的因素所困扰的能力。具有这种特质的人会依据关键因素来确定自己的方向，把其他的工作下授给下属——他所选择的，能加以信赖的下属。这些下属负责‘干活’，使指挥官能执行重要的任务。而这位聪明又‘懒惰’的指挥官将为自己的行为负起完全的责任。他必须独自作出重大的决定并接受能干的下属执行细节工作所造成的结果。哈默斯坦说这种指挥官有‘胆识’处理所有的状况，指的就是这回事。”

卡尔·斯帕茨将军是美国空军成为一个独立军种后的第一任空军参谋长。我问他，依他的看法，为什么他能成为一位成功的领导者。他回答：“我喝上等的威士忌，要求别人替我工作。”这不只是一句幽默的话而已，它有更深一层的含义。这句话是指他重视授权。斯帕茨的助理副参谋长威廉·F. 麦奇（William F. Mckee）在接受采访时提到了斯帕茨将决策权下授的政策：

让我告诉你一个有关斯帕茨将军的故事，你就会了解为什么他会那么成功了。斯帕茨将军担任空军参谋长时，霍伊特·S. 范登伯格担任副参谋长，我则担任助理副参谋长。那段时间让我对斯帕茨将军有了一个很好的了解。某个星期六的上午，范登伯格已离开办公室。我手上有 3 份文件必须交由参谋长签署，起码我个人认为是该交给参谋长签署。因此，11 点刚过，我带着这 3 份文件去见斯帕茨将军。我向他报告：“报告长官，我这里有 3 份文件需要你签署。”

当时我的军阶是少将。斯帕茨将军抬头看了我一眼，说道：“你不是刚刚晋升了吗？”

我回答：“是的，长官。”

“谁晋升了你？”

“报告，是您晋升的。”

“那你知道我为什么晋升你吗？”

“报告，不清楚。”

“好，我告诉你。我升你官就是要让你来签署这些文件。这些文件与明天即将开始的战斗有关系吗？

“没有，长官。”

“那就由你来签署它们。假如你犯了错误，我会原谅你一次，如果你犯了第二个错误，就会遭到革职。另外，我现在急着要离开，因为我和几个朋友约好 11 点 45 分见面，就快来不及了。那些文件就交给你签。”

我回到自己的办公室，很仔细地把这几份文件看了 3 遍后，在上面签了字。从此以后，我再也不为这种事伤脑筋了。我之所以告诉你这个故事，是要让你了解，当斯帕茨将军信赖某个人时，他会遵循领导统御的最基本原则——将权责下授给部属。把事情讲清楚，让他们负起责任。

这种领导方式可能会造成领导者无法得到应有的赞誉，例如不喜欢出风头的斯帕茨就可能面临这种状况。柯蒂斯·李梅曾对我说：“对我而言，斯帕茨是个懒惰的长官。我怀疑，他的许多成就应归功于他身边的人。然而，这种本事——教你身边的人为你工作的本事，让他成为了一位优秀的领导人。斯帕茨自己曾大言不惭地谈到，他很懒惰，他会让身边的每一个人替他工作。斯帕茨会定下目标，然后对大家说：‘照这个方式，不用我亲自参与，我们就可以把事情做好。’”